Il ciclo della conoscenza: governare ciò che l’organizzazione sa

La conoscenza di un'organizzazione non sta solo nei documenti. Ci sono procedure, esperienze, decisioni prese nel tempo, nelle soluzioni trovate a un problema, nelle risposte date ai clienti, nelle eccezioni che qualcuno ha imparato a gestire.

Il problema è che questa conoscenza continua a cambiare. E anche l'organizzazione è un organo vivo: nuove persone entrano. Altre che stanno con noi da lungo tempo escono. I processi cambiano. Arrivano nuovi clienti, nuovi prodotti, nuove normative. Una procedura viene modificata. Un esperto trova una soluzione che prima non esisteva.

Si capisce bene allora che la conoscenza non può essere considerata semplicemente qualcosa da archiviare. Deve essere gestita lungo tutto il suo ciclo.

Dalla conoscenza delle persone alla conoscenza dell’organizzazione

Nell'era della knowledge economy, in cui la risorsa più preziosa, strategica e differenziante in assoluto è diventata la conoscenza, questo problema è ancora più evidente.

Le organizzazioni producono una quantità sempre maggiori di informazioni, e hanno iniziato a collezionarle, ma avere più informazioni non significa necessariamente avere più conoscenza disponibile. Oggi è più facile di un tempo che una risposta possa esistere, da qualche parte. Ma contemporaneamente può essere più difficile da trovare.

Dei dati possono essere scritti ma in un silos chiuso all'esterno. Delle procedure possono esistere ma in una cartellina custodita da non si sa chi, una bozza di procedura era stata scritta ma era in allegato ad un mail spedita chissà quando. Una knowledge base può essere ricca, ma non aiutare una persona a risolvere il problema che ha davanti.

Il punto non è quindi quanto sa un'organizzazione. È quanto efficacemente riesce a utilizzare ciò che sa.

Il ciclo della conoscenza

Possiamo immaginare la conoscenza aziendale come un ciclo composto da diversi passaggi.

1. Generare

La conoscenza nasce dal lavoro quotidiano. Un tecnico risolve un problema. Un commerciale trova una soluzione per un cliente. Un responsabile individua un modo più efficace di gestire un'attività.

Ogni giorno l'organizzazione produce nuova conoscenza. La prima sfida è quindi intercettarla.

2. Catturare

La conoscenza deve uscire, almeno in parte, dalla testa delle persone. Può diventare una procedura, una FAQ, una risposta, un caso d'uso, una nota, un esempio o una lezione appresa.

Non significa trasformare tutto in documenti. Significa fare in modo che ciò che può essere utile anche ad altri non rimanga confinato all'esperienza individuale.

3. Organizzare e validare

Una conoscenza catturata non è automaticamente affidabile. Bisogna sapere se è corretta, a cosa si riferisce, chi dovrebbe utilizzarla, se esistono versioni precedenti e soprattutto se è ancora valida. È qui che emerge una differenza importante tra informazione e conoscenza utilizzabile.

4. Rendere accessibile

È il passaggio che le persone sperimentano direttamente. “Dove trovo questa informazione?”

Se la risposta richiede di cercare in una cartella, recuperare una vecchia email o telefonare a un collega, la conoscenza esiste, ma non è ancora realmente accessibile. E quando trovare una risposta richiede troppo tempo, l'organizzazione perde autonomia.

5. Utilizzare

La conoscenza crea valore quando entra nel lavoro. Quando permette a una persona di rispondere a un cliente, risolvere un problema, prendere una decisione o completare un'attività senza dover ricostruire ogni volta il percorso. È qui che conoscenza e performance organizzativa si incontrano.

Uno studio pubblicato qualche anno fa sul Journal of Knowledge Management, incentrato proprio su 112 imprese italiane ha rilevato una forte relazione tra pratiche di knowledge management, capacità di problem solving e velocità nella risoluzione dei problemi; lo studio ha inoltre collegato il problem solving creativo alla performance organizzativa e finanziaria. ScienceDirect

6. Aggiornare e trasferire

Il ciclo però non finisce quando una conoscenza viene pubblicata. La conoscenza cambia. Una procedura viene modificata. Un prodotto cambia. Un cliente introduce nuove regole. Una persona esperta lascia l'azienda. La conoscenza deve quindi essere aggiornata, trasferita e continuamente verificata. Altrimenti quello che ieri aiutava l'organizzazione può diventare domani una fonte di errori.

7. Misurare

Ed è forse il passaggio più sottovalutato. Alcune domande:

• Quanto tempo serve per trovare una risposta?

• Quante richieste arrivano agli esperti?

• Quali informazioni non vengono trovate?

• Quanto tempo impiega una nuova persona a diventare autonoma?

• Quali conoscenze vengono cercate continuamente?

• Quali contenuti non vengono mai utilizzati?

APQC, realtà statunitense che si occupa di best practice aziendali e conta più di 1000 aziende aderenti, insiste proprio su questo punto: misurare il knowledge management non significa contare soltanto accessi, documenti o contributi, ma collegare adozione e utilizzo della conoscenza a risultati di business, come tempo risparmiato, qualità, produttività, riduzione del rework e time-to-competency. APQC

Quando il ciclo si interrompe

Il problema nasce quando uno dei passaggi non funziona.

La conoscenza può essere:

• generata ma non catturata;

• catturata ma non validata;

• corretta ma difficile da trovare;

• accessibile ma non aggiornata;

• disponibile ma non trasferita alle persone che ne hanno bisogno.

E a quel punto succede qualcosa di molto concreto. Una persona deve rispondere a un cliente. Non sa come gestire il caso. Chiede a un collega. Il collega coinvolge un esperto. L'esperto cerca una procedura. La procedura rimanda a un altro documento. Qualcuno controlla una vecchia email. La risposta, probabilmente, esisteva già. Ma per arrivarci è stata mobilitata una parte dell'organizzazione. Se le persone non sono autonome, l'organizzazione è inefficiente.

E l'AI?

L'AI può cambiare radicalmente il modo in cui accediamo alla conoscenza. Può cercare informazioni, sintetizzarle, collegarle e renderle interrogabili in linguaggio naturale. Ma questo non significa che l'AI risolva automaticamente il ciclo della conoscenza.

Un sistema può essere molto bravo a trovare una risposta. Non è la stessa cosa che sapere:

• quali conoscenze l'organizzazione dovrebbe avere;

• quali sono obsolete;

• quali devono essere aggiornate;

• quali competenze sono concentrate in poche persone;

• dove esistono gap di conoscenza;

• quali problemi richiedono formazione;

• quali risposte vengono cercate continuamente senza essere disponibili.

L'AI può rendere la conoscenza più accessibile. Non sostituisce la gestione della conoscenza.

Dalla knowledge base al knowledge system

È questo, forse, il cambio di prospettiva più importante. Una knowledge base serve a raccogliere e rendere disponibili informazioni. Un sistema di gestione della conoscenza dovrebbe invece aiutare l'organizzazione a governare il ciclo:

generare → catturare → validare → organizzare → rendere accessibile → utilizzare → aggiornare → misurare.

Nessuno strumento può risolvere da solo ogni fase. Ma la tecnologia può aiutare a rendere alcuni passaggi più strutturati, accessibili e misurabili. Perché l'obiettivo finale non è avere più documenti. È avere persone più autonome e un'organizzazione più efficiente. E questo, in fondo, è il vero valore del ciclo della conoscenza.